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ba娱乐平台1956_便利蜂的鲜食牌

作者:bbin   日期:2020-01-11 08:54:54    阅读:2914次

ba娱乐平台1956_便利蜂的鲜食牌

ba娱乐平台1956,便利蜂于当下市场力图创造的一个价值是,构建更值得信赖的鲜食食品安全体系。或者说,食品安全、品控体系是便利蜂生存发展要打的一张牌。

整体来看,鲜食业务是便利店经营的核心,一家便利店的经营好坏,重要的一点就是看这家便利店的鲜食经营能力。

鲜食经营得好,可以支撑门店昂贵得物业租金成本和人力成本,以及创造利润。

鲜食也能帮助便利店构建消费场景,成为流量来源。一方面,鲜食能带来自有独特味道,吸引部分消费者进店。

另一方面,当消费者不知道想吃什么东西的时候,能提供安全、品质稳定可靠、便宜、更方便获得的鲜食商品的便利店,会成为消费者的一个重要选择。

就像麦当劳,尽管对很多消费者而言,麦当劳提供的味道“单一”,算不上很好吃。但当你不知道要吃什么东西的时候,或者来到一个陌生地方找不到合适餐馆,此时麦当劳如果进入你的视野,你很有可能会选择麦当劳就餐。

因为麦当劳有统一服务标准给到消费者。你会认为在麦当劳吃是干净、安全、可预期的,相比脏乱的小餐馆,以及不便获得食物的其他渠道,通过麦当劳来解决一顿午晚餐是合适的。

便利店的鲜食其实也是要营造这样的场景。比如在一座写字楼内,便利店鲜食的存在不一定是让消费者感觉更好吃(吃多了,总会腻的),而是要为消费者更方便地解决一餐需求。满足这个需求的基础就是建立一套能形成消费心智的品控体系。

便利蜂当下就是想往这个方向走。建立一套更有竞争力的食品安全、品控体系,来形成消费认知。从而与各式餐饮的竞争中,找到位置、场景。

鲜食

便利店鲜食业务的品控标准、食品安全体系打造并不容易。

面包只有三天保质期,盒饭只有一天保质期。如果连三天保质期的面包都卖不好,那肯定也卖不了盒饭。

所以,这里面会有一个效率问题。如果没有效率,谈食品安全、品控体系其实是很难谈的。

因为如果都卖不出去,无法预估需求,并有大量亏损,要约束门店和体系就比较难。赚不到钱的时候,“体系”就更容易做“坏事”。

一个核心指标是报废成本,即一家店每年鲜食损耗有多少。

报废成本太少说明消费认知可能没有充分建立,即这家店的鲜食可能是长期缺货的,或者是供应不充分的。

一家成熟的便利店企业会要求门店有一定损耗,要让消费者进店就能买到鲜食商品。如果消费者经常性买不到鲜食商品,就不会再来了。便利店的鲜食场景和品牌认知就建立不了。

报废成本太高,则可能说明没有效率。一方面,鲜食经营本身就不是赚钱的问题,而是亏损的问题。鲜食经营能力是不足的。另一方面,太高的报废,会更容易导致门店“做坏事”。

目前,在上海市场的一线便利店品牌中,《商业观察家》了解到,一些可持续运营的便利店(加盟商赚钱的店),店铺每年的报废成本在20万元左右。

数字化

便利蜂目前主要是通过两块内容来做鲜食品控体系、鲜食效率化经营。

一个是数字化运营。

在门店端,便利蜂的做法是,开发了一个鲜度pad系统,对热餐进行管理。即每份热菜制作多少、多长时间、几点加工、何时废弃,系统实时显示、数据留存,并进行自动化管理。比如到点会有声音提示门店员工操作。热菜加工完,则4小时后废弃。

这套系统的好处是,让门店鲜食运营更标准化、自动化。一方面减少人为主观随意性操作,相关操作都是量化的,可能有助于减少出错概率。另一方面,这套系统实际也是在“教育”消费者,通过在店内展示,让消费者看到鲜食运营的所有环节都是按照严格规范来做的,是专业的。这可能有助于建立信任和消费认知。

理论上讲,随着门店鲜食运营的数据沉淀和积累,到一定阶段后,数字化的价值可能会大幅体现,能带来鲜食运营效率提升,比如更好的预估需求。

在鲜食流通端,便利蜂的做法也是力图实现数字化管理。

便利蜂方面称,在目前已合作的鲜食工厂,便利蜂的系统延申到了这些工厂。从工厂到物流到门店销售的整个流通环节,做了数字化管理。

比如计算机后台会对运输车辆的温度有不间断监控。对于冷餐车辆,每年车内部配备1个全自动温度追踪仪。对于冷冻产品,则要求车辆内部配备3个全自动温度追踪仪。分别放置于车厢中部、尾部,以及制冷机回风口处。数据会传输到配送中心,不合标准,配送中心可以拒收。

这样一体化的数字化管理,从流通到门店零售,理论上是能实现各个环节的适时监控与自动、标准化衔接。对于便利蜂来讲,是力图实现更具效率、更高食品安全、稳定品控的业务体系。

直营

除了数字化,为实现更好的品控体系,便利蜂在运营模式上,也选择以直营店方式来进行连锁复制。

这是有争议的。

直营化的好处是,对业务全把控,只要管理到位,门店对总部的政策和理念的执行效果是很好的。在构建数字化运营,乃至品控体系更有保障。

但对于便利店行业来讲,如果问这个市场内任何一家企业,能不能通过直营店发展,得到答案几乎是同一个,“便利店直营不可行”。

“不可行”主要因为成本难控。

便利店的主要两块成本,物业租金成本和人力成本,如果通过直营做,都比较难控制。

直营意味着是由公司总部去跟房东谈物业租金,而只要是公司总部去谈租金,各种因素作用下,房东容易“坐地起价”,租金成本很难控,而便利店的租约又很短,换约续约很麻烦。

直营的人力成本也是比较高的。 如果是加盟业者作为“老板”去经营,人力成本是能降的。

所以,便利蜂这个业务模型,对于传统便利店行业的来讲,属于比较“难理解”的。它一方面做直营化,另一方面做数字化,还直接投资鲜食工厂,很重。

不过,便利蜂的业务逻辑却很明确。就是要通过数字化来建立业务体系,是比较聚焦的。

通过这一套数字化业务体系,便利蜂的发展目标也肯定是想超越现有便利店的一些顾客体验,这是可以理解的。因为如果走传统路线,没有新的经营、供给形态,要超越很难,实际上,跟着既有道路走,能否找到市场空间都是有疑问的。

从目前情况来看,便利蜂的直营和数字化策略也有内在业务逻辑连接。直营能更好保证数字化的开发与应用,为研发提供场景。数字化的成熟则可以为直营店建立量化标准,带来效率提升。直营与数字化“共振”则有利于建立更规范、稳定的鲜食品控体系与效率经营。

这个逻辑是能讲通的。

从当下市场经营来看,便利蜂这个模型,相对于松散型便利店而言(便利店企业不能换店长),它的鲜食品控能力、经营效率可能也是表现得更好的。这套体系也是有助于便利蜂在餐饮林立的中国,找到市场位置。




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